제니의 블로그

빌 게이츠와 워런 버핏이 다른 갑부들에게 재산의 절반 이상을 기부하도록 설득하는 노력에 언론은 당연한 지지를 보낸다. 하지만 이들의 기부가 과연 진심이 담긴 은혜로운 행위라고 볼 수 있을까?
평론가 윌리엄 랭리는 영국 <텔레그래프>에서 억만장자들의 새로운 기부 방식은 상류층의 기부 문화와 양상이 다르다고 지적했다. 새로운 기부 방식이 ‘노블레스 오블리주’의 모습이 아니라 권력과 지위의 또 다른 형태를 띤다고 말한다.
　
‘노블레스 오블리주’와 다른 점
최근 들어 계몽적인 노블레스 오블리주 대신에 ‘박애 자본주의’라는 새로운 현상에 눈길이 쏠리고 있다. 빌 게이츠와 워런 버핏 등 억만장자들은 이 현상을 적극적으로 지지하며, 박애 자본주의가 21세기의 풍경을 바꾸고 대중의 지지를 받을 것이라고 예상한다.
‘박애 자본주의’는 <박애 자본주의: 승자만을 위한 자본주의에서 모두를 위한 자본주의로>의 저자인 매슈 비숍과 마이클 그린이 만든 신조어다. 이 책은 자선을 통한 나눔과 시장 원리를 혼합한 형태로 등장한 새로운 자선 방법을 조명했다.
과거의 위대한 기부자들은 재단을 통해 기부 활동을 했다. 이들은 시립공원이나 박물관, 병원 등의 시설에 자신의 이름이 새겨지게 하는 것 말고는 재단에 영향력을 거의 행사하지 않았다.
반면 유명 인사들이 주축이 된 신흥 기부층은 자신만의 방식으로 일하기를 원한다. 상당수가 젊은 시절에 부를 축적해, 돈이 어떻게 쓰이는지에도 관심이 많다. 이들은 공동체 기업, 사회 환원, 이윤 추구형 박애주의에 대해 세련된 경영학 용어를 곁들여 설명한다. 또 정치가와 은행가의 잘못을 지적하기 위해 다보스 경제포럼 같은 배타적인 모임에 적극적으로 참여한다.
이런 모습은 토머스 울프의 소설 <허영의 불꽃>에서 ‘우주의 주인들’(Masters of the Universe)로 묘사된 월가 금융인들의 특징과 크게 다르지 않다. 이처럼 ‘자선’이 권력과 지위의 또 다른 모습을 드러내는 것이라면 자비롭다고 말할 수 있을까?
이런 시각이 새로운 기부 방식에 대한 과민 반응이라고 보는 이들도 있을 것이다. 하지만 신흥 기부층의 행동을 보면 선물을 줄 때 함께 마땅히 넘겨야 할 권리를 넘겨주지 않으면서도 기부했다는 쾌감을 즐기고, 그러고는 결국 원하는 것을 모두 독차지한다는 인상을 지울 수 없다. 마이클 블룸버그 미국 뉴욕 시장에 대해 어떻게 생각할지는 모르겠지만, 그는 이들과 대조적으로 매년 익명으로 여러 자선단체에 수억달러를 기부했다. 블룸버그의 기부 사실은 뉴욕 시장에 당선된 뒤 의무적으로 보고해야 하는 그의 재정 상태를 통해 공개됐다.
　

에디슨이 혼자 전구를 발명한 게 아니다

김용섭 날카로운상상력연구소 소장님 글입니다.

전구는 토마스 에디슨이 혼자 발명하지 않았고, 비행기는 라이트형제가 혼자 만들지 않았고, 아이팟과 아이폰도 스티브 잡스가 혼자 만들지 않았다. 미켈란젤로의 시스틴 성당 벽화는 혼자가 아니라 13명의 화가들이 함께 그린 것이고, 원자폭탄을 만든 맨해튼 프로젝트나 인간을 달에 처음 발 딛게 한 것도 수많은 사람들의 협업이 있었기에 가능했다. 토마스 에디슨과 라이트 형제, 스티브 잡스, 미켈란젤로도 함께 한 조수나 동료, 파트너들과의 협력이 없었다면 절대 위대한 창조물들을 만들어낼 수 없었다. 이렇듯 창의성은 혼자서 완성되는 게 아니라, 함께 협력할 때 비로소 완성이 된다. 따라서 남들과 함께 어떻게 협력할 것인지, 어떻게 호흡을 맞출 것인지도 아주 중요한 습관이자 과제이다.

IDEO는 직원이 아이디어를 제안하면 다른 직원들이 여기에 즉시 피드백을 해주는 방식을 채택하고 있다. 필요한 인원이 모여 신속한 정보공유와 피드백을 해주고, 프로젝트가 완성되면 다시 해체된다. 직원들은 하나의 팀 혹은 다수의 팀에 소속되어 프로젝트를 완성시킨다. 팀장은 아이디어를 제공한 사람이 맡는데, 신입사원일 때도 있다. 직위는 중요하지 않다. 다만 프로젝트의 선험적 경험을 가진 선배들이 코칭해 프로젝트가 원활하게 운용되도록 돕는다. 이런 것이 창의적 성과를 위해 필요한 팀워크의 기본이다. 조직의 수평화가 수직화보다는 훨씬 창의성에는 유리하다.

제일기획은 2010년부터 사장부터 말단 사원까지 모든 직원의 호칭을 '프로'로 통일해서 쓰고 있다. 수평적 문화 속에서 누구나 자유롭게 제안하고 활발히 소통하기 위해서다. CJ그룹은 2000년부터 최고경영자부터 신입사원까지 상대를 부를 때 이름 뒤에 '님'자를 붙여서 쓰고 있다. 이는 다음커뮤니케이션에서도 마찬가지다. 많은 기업들에서 '님' 이란 호칭을 적극 활용하고 있다. SK텔레콤은 2006년부터 직위 체계를 전면 폐지하고, 팀장 아래의 팀원들은 모두 '매니저'로 단일화 했다. 이처럼 기업들에서 조직 내의 위기 구조를 점점 단순하고 만들거나 극단적으로 수평적으로 만드는 경우가 늘어난다. 이 모두가 창의적인 조직문화를 위해서다. 원활히 소통하고 자유롭게 창조적인 제안들이 제약 없이 나올 수 있도록 한 선택이다.

부족한 개인을 채워줄 수 있는 것이 바로 조직이다. 당신은 혼자가 아니다. 부족한 것은 다른 사람들에게 도움을 받아도 되고, 여럿이 모여 서로의 부족함을 채우며 공동의 목표를 진화시켜가도 된다. 좋은 생각은 혼자 삭이지 말고 남에게 알려 검증받는 것도 좋다. 검증과 비판 속에서 당신의 생각은 더욱더 진화하기 때문이다. 상대를 존중하고, 상대의 크리에이티브에서 배울 점을 찾아내려고 궁리하자. 여기서의 남이 바로 조직 내에서는 동료가 될 것이고, 조직이 아닌 경우에는 외부의 다른 파트너나 익명의 동지들이 될 수도 있다. 소셜 네트워크를 통해 수많은 사람들과의 교류가 원활해진 지금, 우리에게 팀워크는 당신이 속한 조직 내에서만 이뤄지는게 아니다. 팀워크를 발휘할 기회는 얼마든지 많다. 지구 반대편의 익명의 누군가와도 우린 창조의 동지가 될 수 있고, 일시적 팀워크가 필요하게 되기도 하기 때문이다.

오픈소스 프로그램 분야에서 가장 많이 하는 말 중 하나가 '많은 눈이 버그를 줄인다' 이다. 더 많은 사람들이 오픈소스에 관여할수록 소프트웨어의 결함을 찾을 확률도 높아지고, 그것을 개선할 확률도 높아지기 때문이다. 이 얘기를 가장 실감나게 증명한 것이 바로 리눅스이다. 운영체제(OS)인 리눅스(Linux)는 1991년 헬싱키 대학의 대학원생이던 리누스 토르발즈(Linus Torvalds)가 유닉스 시스템을 바탕으로 만든 것이다. 그는 단일 운영체제의 독점이 아닌 다수를 위한 공개라는 원칙하에 소스 코드를 완전 무료로 공개하였는데, 네트워킹에 강점을 가지는데다 유닉스와 유사한 환경까지 제공하면서도 무료라는 장점 때문에 프로그램 개발자와 학교, 개인 등에게 급속히 확산되었다. 그리고 오픈소스의 원칙에 동조하는 전세계의 수백만명의 프로그램 개발자들이 자발적으로 참여하며 지속적인 업그레이드가 이뤄지고 있다. 소스 코드가 누구에게나 공개되기에 누구나 그것을 보고 버그를 수정하고 필요한 특성을 추가하며 진화시켜내는 것이다. 마이크로소프트나 선 마이크로시스템스 등 운영체제로 비즈니스하는 기업에겐 가장 강력한 도전자이자 귀찮은 경쟁자가 되고 있다. 리눅스는 전세계의 프로그램 개발자들의 집단지성의 힘으로 진화하고 있으며, 집단지성이라는 협업이 강력한 창조적 도구임을 보여주는 사례 중 하나다.

지금 당신에겐 술 마실 때나 필요한 친목이 아니라, 일 할 때 절실한 진짜 팀워크가 필요하다. 인맥을 만드는 것만큼이나 중요한 게, 그들과의 팀워크를 이루는 것이다. 인맥의 양보다 팀워크의 밀도를 고민해야 한다. 팀워크도 습관이자 능력이다.

뿌리깊은 지식이 힘을 발휘한다 

“위인전을 읽을 때에는 그 위인의 전체적인 삶의 배경에도 관심을 가져야 한다. 그래야 뿌리깊은 지식을 갖게 되고, 지식이 살아 숨쉬는 것이다.”

학교수업 시간을 줄이거나 늘리는 경우가 생기더라도, 오늘날 눈부신 발전을 일구어 낸 과학자나 역사 속 인물들에 관한 위인전을 학생들에게 읽히는 것을 배제해서는 안 된다. 그렇다면 이들의 전기를 읽고 배워야 하는 이유는 무엇일까?

갈리레오나 뉴턴을 예로 들어 보면 그들은 어떠한 환경에서 어떠한 것을 생각하고, 어떠한 생애를 보냈는가 하는 것은 외국 사람이기 때문에 친근감 있게 느껴지지가 않는다. 세종대왕이나 이율곡 선생에 대해서는 나름의 이미지를 갖고 있지만, 와트나 에디슨에 대해서는 그렇지 않은 것도 사실이다.

이렇게 되면 아무리 물리나 화학을 공부해도 그 지식에 뿌리가 생겨나지 않는다. 이를 연구한 학자들의 전기를 읽고 배움으로써 물리학이 자라온 배경, 화학이 발전한 배경을 개인의 삶을 통해 알게 되어야 비로소 그러한 결함을 메울 수가 있다.

뉴턴과 에디슨의 전기를 읽어보면 이 두 사람의 위대한 천재에게는 공통점이 있다. 두 사람 모두 매우 어려운 환경 속에서 인생을 살았다는 점이다.

그들이 어떠한 어린 시절을 보냈고, 그들의 어머니는 어떻게 ‘칠삭둥이’들을 보살폈으며, 학교와 사회로부터 어떠한 대우를 받았는가? 그렇게 자라면서 그들은 무엇을 생각하게 되었고, 어른이 되고 나서 그 ‘생각의 씨앗’들은 어떻게 열매를 맺게 되었는가를 전기를 통해 좀더 생동감 있게 파악할 수 있을 것이다.

이를 테면 ‘지동설’을 이해하는 데 있어서 단순히 지구가 돈다고 하는 사실만을 머릿속에 집어넣는 식이어서는 그 지식이 힘을 갖기는 어렵다.

이 이론을 확립하기까지 코페르니쿠스나 갈릴레오의 고달픈 인간 기록, 즉 그들이 어떠한 어려움에 직면했으며 어떻게 해서 이를 극복할 수 있었는가 하는 실전의 노고를 이해함으로써 비로소 그 지식은 생명력을 갖게 된다.

그들의 전기도 읽지 않고 느닷없이 인간의 업적을 이해하려고 하면 연관성이 없어 쉽게 납득하기 어렵다. 이때, 한 사람의 인간으로 걸어온 인생의 배경을 알아봄으로써 제대로 이해할 수 있게 되는 것이다.

이로써 지식의 뿌리도 생기고 깊이도 더할 수 있게 된다. 비로소 지식이 숨을 쉬게 되는 것이다.

이렇게 되면 이러한 지식들을 연결시키는 작업도 한결 자연스럽게 진행시킬 수가 있으므로 지식이나 정보가 저절로 연쇄 반응을 일으켜서 전혀 새로운 방향의 참신한 발상을 이끌어 낼 수 있다.

뿌리가 튼튼하지 못한 지식이나 정보는 그 양이 아무리 많다고 해도 좀처럼 서로간에 연관성을 갖지 못한다. 하지만 전기를 읽음으로써 이러한 결점에 접착제 역할을 해주고, 훌륭한 아이디어로 보충될 수 있다.

이렇게 형성된 뿌리 깊은 지식은, 설령 지식으로서 잊혀진다고 해도 새로운 지혜나 창조력을 발휘해야 할 때에 잠재력이 되어 엄청난 힘을 발휘하게 해준다

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연합뉴스 | 입력 2010.09.06 10:22

탈산업사회니 지식경제니 하는 말들이 나온 지도 이미 반세기가 가까워 온다. 요컨대 제조업이나 ‘굴뚝공장’의 시대는 이제 끝났고 서비스산업이나 문화산업, 지식산업 등이 주요한 부가가치 창출의 원천이 되었다는 것이다. 우리나라에서도 최근 들어 유수 대기업 경제연구소의 보고서나, 대통령이 극찬을 아끼지 않은 정부 출연기관 연구보고서에서도 ‘지식기반 경제로의 전환’이 한국 경제의 유일한 활로라고 권유하는 이야기들이 본격적으로 나오기 시작하였다. 짧은 지면이니 이런 판단 자체에 대한 시비는 다음 기회로 미루자. 여기서는 과연 모든 개인에게 ‘경쟁력’을 요구하는 신자유주의적 사회조직 원리가 이러한 지식기반 경제와 어울릴 수 있는가 하는 질문만을 생각해 보자.

지식기반 경제의 부가가치 창출의 열쇠는 ‘창의성’이다. 인간의 ‘욕구’를 어느만큼이나 채워주고 또 창출해 주느냐의 관건은 이제 물질적 재화 자체가 아니라 그 욕구의 성격을 정확히 파악하고 또 남들이 미처 생각하지 못한 충족 방법과 새로운 욕구를 찾아내는 것이다. 이런 일은 인간만이 할 수 있다. 그 어떤 기계도 슈퍼컴퓨터도 창의성을 발휘할 수는 없다. 결국 지식기반 경제의 핵심 요소는 인간 자신이라는 점은 피터 드러커 같은 이들이 누누이 말한 바이다.

경쟁은 과연 이렇게 ‘창의적’인 인간들을 창조하는 시스템일까. 경쟁 나름이다. 옛날 그리스 사람들처럼 ‘저렇게 뛰어난 시인이 있다니. 나는 무용(武勇)으로써 나의 뛰어남을 입증하리라’ 하는 식의 경쟁이라면 다양한 창의성을 가진 인간들이 나올지도 모른다. 그런데 신자유주의적 사회조직의 경쟁은 사뭇 다르다. 그것은 스톡옵션을 주고 모셔올 사람부터 월 50만원 일용직 비정규직으로 고용할 사람까지, 1등에서 꼴등까지 사람들을 죽 줄세우는 것을 목적으로 한다. 그야말로 어느 대기업의 금언처럼 ‘2등은 아무도 기억하지 않는다’.

이런 종류의 경쟁은 획일화를 부르기 마련이며, 그렇게 해서 생겨나는 인간들도 창의성 제로가 되기 십상이다. 줄세우기란 반드시 점수 매기기로 귀착되기 때문이다. 영어 공부만 봐도, 윌리엄 블레이크 시의 신비주의에 매료되는 이에서 외국인들과의 칵테일파티에서 활발한 대화를 즐기거나 화끈한 랩음악 만들기에 흥미를 갖는 이까지 사람들의 관심영역은 천차만별이기 마련이다. 그런데 이 모든 이들을 ‘토익 900’이니 ‘토플 650’이니 하는 숫자에다 우겨넣게 되면 꼭 그 이름 닮은 캡슐약처럼 획일화된 알갱이들만 나오게 된다. 대학 4년 내내, 아니 초등학교 이래 한평생을 영어와 함께 지낸 우리 20대이건만 그 가운데 영국 영지주의 전통의 상상력에 대해서, 또는 투팍의 파괴적 상상력에 대해서 아는 사람은 얼마나 되는가.

우리들 모두는 경쟁과 경쟁의 나날을 거쳐 스스로의 ‘경쟁력’을 증명할 의무가 있다고 한다. 그런데 그러면서 다른 한편으로 우리 모두는 또한 점점 더 ‘창의적’이 되어야 한다고 한다. 그리고 둘 사이에는 아무런 모순도 없다고 한다. 솔직하게 인정하는 것이 어떨까. 만약 21세기 인류 문명의 존재 조건이 지식기반 사회로의 전환이라고 한다면, 그래서 가장 소중한 가치가 ‘창의성’이라고 한다면, 인간을 경마장의 말이나 투계장의 닭과 본질적으로 동일하게 보는 이 신자유주의의 ‘경쟁’ 패러다임은 이제 시대의 퇴물이 되어버렸다고. 그래서 어떤 사회가 미래로의 전환을 원한다면 제일 먼저 벗어던져야 하는 것도 바로 신자유주의적 사회조직 원리라고.

홍기빈 새로운사회를여는연구원 정치경제팀장 

“발상의 네 단계 중 주의해야 할 단계가 2단계이다. 좋은 발상이 떠오르지 않아 중도에 포기할 수 있는 단계지만, 어느 단계라도 당신의 잠재의식은 활발히 활동하고 있다는 것을 알아야 한다.”

대개의 경우 우리들은 아이디어를 필요로 하는 문제가 생기게 되면 통상적으로 곧바로 아이디어를 내려는 경향이 있다.

상투적인 문제나 일상적인 문제라면 이렇게 해도 되겠지만, 새로운 문제라거나 대하기 어려웠던 문제라면 좀처럼 아이디어가 떠오르지 않아 결국은 포기해야 된다.

이것은 ‘외압’이 없었거나 기존에 갖고 있던 고정관념이나 선입관 때문에 어떻게 생각하면 좋을지 몰라 아이디어가 떠오르지 않는 것이다.

그러므로 아이디어를 떠올려야 하는 경우나, 창조력을 향상 시켜야 할 경우, 그것은 어떠한 과정을 거쳐서 생기게 되는 것인가 하는 메커니즘을 알아두면 도움이 될 것이다.

당신이 멋진 아이디어를 생각해 냈던 경우를 돌이켜 생각해 보자. 과연 어떠한 과정을 거쳐 당신이 그러한 아이디어를 내놓게 되었는지를 더듬어 보는 것이다.

미국의 한 심리학자는 여러 명의 아이디어맨의 경험담을 토대로 연구한 결과, 발상의 4단계설을 발표했다.

제1단계는 준비기.

이 단계에서는 문제를 정하고, 다양한 재료를 모으며, 본격적으로 생각하는 과정으로, 의식적으로 노력하는 시기다.

제2단계는 품고 있는 시기.

아무리 생각해도 기발한 생각이 떠오르지 않아서 숨이 막힐 것 같은 답답함을 느끼거나 아예 문제를 던져버리고 싶어하는 등, 의식적으로 노력을 중단하는 시기이다. 하지만 본인은 깨닫지 못하더라도 잠재의식이 열심히 활동하는 시기다.

제3단계는 번득이는 시기.

문제 해결의 힌트가 될 아이디어가 갑작스럽게 번득이는 시점이다. 이 번득임은 본인의 의식적인 노력 없이 나오는 것으로, 그 타이밍은 대체적으로 문제를 포기하고 쉬거나 다른 일에 몰두해 있을 때가 많다. 말보다도 시각적 이미지로 나타나는 경향이 강하다.

제4단계는 검증기.

번득 떠오른 힌트를 음미하여 구체화하는 과정으로, 이 시기를 거쳐야 아이디어는 비로소 현실적인 감각을 갖추게 된다. 즉, 현실에 적용시켰을 때에 모순되는 것은 없는지, 과연 이 아이디어가 최선의 것인지 등을 체크한다.

이 4단계설은 우리가 아이디어를 떠올렸을 때의 경험과도 일치한다. 예를 들어 새로운 것을 기획할 때, 이것저것 의식적인 노력을 기울여도 좀처럼 진전을 보이지 않아서 경우에 따라서 며칠씩 한 가지 문제와 씨름하기도 한다.

그래도 아이디어가 생각나지 않을 때는 자포자기하거나 비참한 생각에 빠져 포기하거나, 잠시 다른 일에 몰두해 보기도 한다. 그러다가 우연한 기회에 사소한 계기로 기발한 생각이 떠오른다.

이렇게 아이디어도 술처럼 발효 기간이 필요하다. 제1단계에서 의식적으로 노력을 할 때 생각나는 것들은 대부분 상식의 틀에서 크게 벗어나지 못한 그런 것들이다.

제2단계 시기를 거쳐야 비로소 좋은 술이 숙성되는 것처럼 아이디어도 익어 간다. 그러나 많은 사람들이 이 시기를 넘기지 못하고 성급하게 결판을 내려고 덤비다가 종종 실패하기도 한다.

당신도 잠재의식의 위대한 힘을 안다면 이 과정의 중요성을 이해할 수 있을 것이다.