이런 상사가 창의성을 죽인다

휴대용 음악 기기 분야의 히트 상품인 애플의 아이팟이 1억 대가 넘게 팔렸다고 합니다. 아이팟 이전에 1억 대 이상 팔린 제품이 또 있습니다. 소니의 워크맨입니다.

그런데, 애플의 아이팟이든, 소니의 워크맨이든 이들 세계적 히트 상품에는한 가지 공통점이 있습니다.남들이 생각하지 못한 창조적인 발상으로 고객에게 높은 가치를 주었다는 점입니다. 고객들이 기꺼이 돈을 주고 사고 싶어하는 차별적 가치의 창조 능력, 즉 창조성이 이러한 히트 상품을 탄생시킨 비결이었습니다.

<구성원의 창의성, 리더에 달려 있다>

창의성의 원천은 구성원 개개인입니다.따라서 기업의 창의성을 극대화하기 위해서는 구성원 개개인의 아이디어, 상상력, 호기심을 최대한 이끌어 낼 수 있어야 합니다.물론, 이를 위해서는 여러 가지 요인이 필요하지만, 구성원이 갖고 있는 창의성을 최대한 발현하게 하는 가장 핵심 요인은 바로 경영진을 비롯한 관리자의 리더십이라 할 수 있습니다. 일반적으로 조직을 보면, 구성원들의 창의성을 최대한 발현시키는 리더가 있는 반면, 오히려 창의성을 죽이는 리더도 있습니다.

구성원의 창의성을 떨어트리는 리더들의 행동 특성에 대해 살펴보겠습니다.




1. 유아독존형 - 독선과 닫힌 귀

첫번째 유형은 유아독존형 리더입니다

창의성 발현의 기본은 구성원 개개인이 생각하는 다양한 의견과 아이디어를 부담 없이 밖으로 표출할 수 있는 열린 커뮤니케이션입니다. 구성원들이 상사의 눈치만을 보거나 자신의 생각을 격의 없이 이야기 할 수 없는 닫힌 직에서는 창의성을 기대하기 어렵습니다. 특히, 상사가 구성원의 이야기를 들어주는 경청의 인내심이 부족하거나자기 생각만을 강요하는 독선적 성향이 강하면, 구성원들은 자연스럽게 입을 닫게 됩니다.

예를 들어, 회의 석상에서 상사가 권위를 내세워 자신과 다른 의견을 말하는 구성원에게 화를 내거나 무시하면, 구성원들은 하고 싶은 말이 있어도 하지 않고 상사의 눈치만 살피게 됩니다이렇게 되면, 구성원들은 조직의 문제를숨기고, 참신한 아이디어가 있어도 말하지 않는 ‘침묵하는 조직’이 될 수 있습니다. 이러한 침묵하는 조직에서는 구성원들은 리더가 시키는 일만 하게 되고,스스로가 창의성을 발휘하여 주도적으로 일하지 않게 됩니다.

따라서, 창의성 발현을 위해서는, 상하간에 치열한 토론과 대화를 통해 여러 다른 생각과 아이디어들이 상호작용하여 융합될 수 있는 커뮤니케이션 문화가 필요한 것입니다.

일류 기업들의 조직 문화 특징 중 하나는 경영의 이슈와 해법을 놓고 상하간에 심도 있게 논의하는 대화와 토론 문화가 강하다는 것인데,그 배경에는 경청의 리더십이 자리잡고 있습니다.

「좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)」의 저자인짐 콜린스에 따르면, 10년 이상 지속적으로 높은 성과를 내는위대한 기업들은 임직원간에 치열한 논쟁과 토론이 활발히 이루어지는 매우 시끄럽고, 진실이 들리는커뮤니케이션 문화를 가지고 있다고 말하면서, 이러한 문화를 가능케 하는 동인은 바로 리더들의 열린 경청의 자라고 지적한 바 있습니다.


2. 눈뜬 장님형 - 흡수 능력 부족

두번째 유형은 눈뜬 장님형 리더입니다

리더의 경청 노력이 창의성 발현을 촉진하는 가장 기본적인 커뮤니케이션 요인이라면, 창의성 발현을 위한 보다 질적 요인은 아이디어에 대한 리더의 가치 파악 능력입니다. 구성원들이 아무리 창의적인 혁신 아이디어나 지식을 제시한다 하더라도, 리더가 그 아이디어의 잠재 가치를 제대로 간파하고 활용하여 조직 성과물로 이끌어내지 못하면무용지물이 되기 때문이다.

일반적으로 새롭고 창의적인 아이디어들은 기존에 익숙한 것이 아니기 때문에, 항상 어딘가 어색해 보이기 마련입니다.그렇기 때문에, 리더가 시장과 미래를 보는 안목이 없으면, 창의적인 아이디어들이 경시 될 수 있습니다.

안목이 없는 리더는 ‘그거 해서 성공할 수 있겠는가’, ‘내 경험으로 보면, 성공 못해’, ‘쓸데 없는 데 시간 낭비하지말라’라는 식으로 이야기하여 아이디어의 싹을 자르기도 합니다.

미국의 저명한 경영학자인 코핸 웨슬리 교수는, 성공하는 기업의 핵심 역량 요인으로 ‘흡수 능력(Absorptive Capacity)’이라는 것을 들은 바 있습니다.

흡수 능력이란, 어떤 아이디어나 정보에 잠재된 가치를 간파하고 이를 상업적으로 활용하는 능력으로서, 리더가 이러한 흡수 능력을 충분히 갖지 못하면, 창의적인 아이디어들이 빛을 보지 못하고 사장될 수 밖에 없습니다. 실제로 흡수 능력 부족으로 아이디어의 가치를 간과하여 중요한 사업 기회를 놓친 기업들은 어렵지 않게 찾아볼 수 있습니다.

예를 들어, 벨이 전화기를 발명한 직후, 한 전기회사를 찾아갔지만,그 회사 경영진은 ‘이런 장난감 같은 걸 뭐 하러 사냐’라면서 일언지하에 거절했다고 합니다. 안목이 없어, 대박을 터트릴 수 있는 사업 기회를 놓쳤던 것입니다.


3. 일 중독형 - 감성 결핍

세번째 유형은 일 중독형 리더입니다

상사가 지나치게 일 중심으로 움직이고, 부하의 개인적 고충이나 스트레스 등 인간의 정서적인 측면에 대해 무감하게 되면 창의성을 저해하는 여러 가지 부작용을 낳을 수 있습니다. 예컨대, 구성원들은 일로 인해 지치고, 피로도가 가중되어 조직적 탈진 현상이 나타날 수 있습니다.

또한, 감성이 결핍된 일 중심의 상사의 언행은 구성원들이 직장 생활에서느끼는 재미, 근무 의욕을 해칠 수 있습니다. 학자들의 연구에 따르면, 업무 강도가 약해도 문제지만, 업무 강도가 너무 높아도 창의성이 떨어진다고 합니다.

예를 들어, 조직 창의성 분야의 전문가인 하버드대 경영 대학원의 테레사 아마빌 교수는, 일상적 업무 수행 과정에서 상사가 던지는 사소한 말과 행동이 부하들의 창의성과 업무 성과에 큰 영향을 준다는 연구 결과를 발표한 바 있습니다.

물론, 기업이 좋은 성과를 내기 위해서는 조직 책임자들은 일을 중시해야 하고, 목표 달성을 독려하는 역할도 잘 해야 합니다.그러나, 한 두 해가 아니라 지속적으로 좋은 성과를 내기 위해서는 일만 강조해서는 곤란합니다. 구성원들의 심리적 만족감도 같이 배려하는 ‘일과 사람의 균형적 리더십’을 발휘해야 합니다.

4. 완벽주의형 - 실패 불용

네번째 유형은 완벽주의형 리더입니다

작은 실수나 실패도 절대 용서하지 않는 과도한 결과 중심적 관리도 창의성을 저해하는 요인이 될 수 있습니다.

상사가 작은 실수나 실패조차 용인하지 않으면, 부하들의 생각과 행동은 실패 위험이 적은 보수적인 쪽으로 흐르게 될 수 밖에 없습니다.이렇게 되면, 뭔가 새로운 것에 도전하고, 시도하는 창의적인 발상과 행동이 위축될 수 밖에 없습니다.

사업이든 제품이든 기존에 해보지 않은 새로운 것, 남들이 생각지 못한 창의적인 것일수록, 성공과 실패를 가늠기 어려운 높은 불확실성이 동반하기 마련인데, 리더들이 오직 성공이냐 실패냐 하는 결과만 보고, 정당한 실패, 건한 실패조차 절대 허용하지 않는다면, 구성원들이 새로운 시도나 혁신적 아이디어를 발현되기 힘들게 됩니다.

조직 행동 분야의 전문가인 리차드 파슨에 따르면, 혁신적인 제품/서비스가 창조되는 결정인 동인은 실패를 파괴적인 것이 아니라, 역량 축적을 위한 학습 과정 또는 성공으로 가는 이정표로 보는 실패 수용적인 문화라고 합니다.
독특한 제품 아이디어, 감각적인 디자인, 뛰어난 신기술 등 창의성에 기반한 이노베이션으로 성공하는 기업들의 경우, 생산적 실패, 창의적인 실패를 용인하고 장려하는 특징이 있습니다.

예를 들어, BMW는 구성원들이 실패나 실수를 두려워하지 않고 도전하도록 하는 의미에서, ‘이 달의 가장 창의적인 실수상’, ‘이달의 가장 바보 같은 행동상’과 같은 이색적인 포상 제도를 운영한 적도 있다고 합니다.

5. 복사기형 - 'Me-too' 의식

마지막 유형은 복사기형 리더입니다

‘남들이 하지 않는 새로운 것을 먼저 개척해 나가는 선도자적 실험 정신이 부족한 리더도 창의성을 저해할 수 있습니다.

내부에서 좋은 아이디어가 있어도 자신이 없어 실행을 주저하다가, 나중에 다른 기업들이 하는 것을 보고 나서야 따라 하는‘리더가 많은 조직에서는 조직의 창의성은 죽을 가능성이 높습니다.

상품이든, 제도이든 그 아이디어가 참신한 것일수록 기존에 없었던,남들이 하지 않은 새로운 것이기 때문에, 그 실행을 위해서는 리더가 불확실성을 감수할 수 있는 용기가 있어야 됩니다.

구성원들이 기존과 다른 파격적인 아이디어를 제시하더라도, 리더가‘그런 사례가 있느냐?’, ‘성공할 수 있다는 증거를 가져와 봐라’라는 식으로 반응을 하게 되면 절대 실행에 옮겨질 수 없습니다.

이런 식으로 리더가 대응하면, 결국, 아이디어 그 자체로 끝나버리고,아이디어의 실행을 통한 성과 창출은 어렵게 됩니다.

세계적인 히트 상품들이 나오는 배경에는, 창의적 아이디어의 성공 가능성을 믿고 실행으로 옮기는 리더들의 기가 정신이 자리잡고 있음을 명심할 필요가 있습니다.

(결어) 창의성 경제의 시대

지금은 물론 앞으로는 기업 경쟁력이 창의성에 의해 결정되는‘창의성 경제(Creativity Economy)’시대라고 합니다.

시장의 흐름을 읽는 통찰력, 틀을 깨는 발상의 전환, 상상력 등을 바탕으로 경쟁자들이 생각하지 못한 차별적 가를 창조할 수 있어야만지속적으로 성공할 수 있습니다.

이러한 창의성을 이끌어내는 동인은 다른 무엇보다도 경영진을 비롯한 관리자들의 리더십에 있음을 유념해야 할 것입니다.